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境外项目管理工作经验与教训小结论文

2018-08-23 小结

  我国经历了改革开放30多年的经济高速增长,特别是2010年超越日本成为全球第二大经济体后,国内经济呈现疲态,中国经济步入由高速增长转为中高速增长的新常态。

  在国内传统行业市场逐步萎缩的形势下,有条件的企业为寻求持续发展,大多选择采用“走出去”的战略,利用自身优势,在广阔的国际市场上与世界知名公司同台竞技,苦练内功,不断提升质量与服务水平,逐步扩大海外市场阵地,提高产品覆盖面和品牌认知度。

  近年来,北方重工以“重大装备、高端成套”为主攻方向,以科学发展观为指导,结合国内外经济形势,积极向工程服务商的市场身份转型。

  北方重工的成套工程项目管理工作从无到有,在前进中不断摸索,已建立了较为完善的管理制度和运作流程。但仍存在技术力量配备不齐全(如没有土建、公用、预算和强电等专业人才)、缺乏系统管理经验、执行过程管理不到位而造成项目拖期及成本增加等问题。现分三个阶段(投/议标阶段、执行阶段、收尾阶段)对已完成项目管理工作的经验和教训简要小结如下:

  1、投/议标阶段:

  投/议标阶段对合同生效后的执行有决定性影响。此阶段决不可忽视,必须高效响应,稳妥决断,否则将给整个项目管理带来不可估量的隐患。

  首先要完成技术标,分析业主要求的标准及性能指标。通常我们会选择熟悉的中国标准,其他标准对我们来说不易把握,且投标准备阶段时间紧迫,一般只有10天左右的时间,技术部门很难在这段时间里熟悉一种新的标准,同时我们的大部分国内分包商也很难配合。此时不应闭门造车,应积极协调专业的设计院协助完成技术标工作。

  编制成本预算及商务报价。总包项目商务报价比较繁杂,涉及上百种设备、技术服务、工程施工、运输、保险、税务等。询价工作量大。同时要考虑一笔不可预见费用,用于弥补报价中未考虑的因素。成本预算中一定不能缺少前期投入资金利息的部分。

  进度计划的编制。往往在此阶段编制的计划较粗略,但在执行中,业主监督的重点就是进度。因此进度计划一定详尽准确,考略多种因素影响,如季、冻土期、节假日等。

  在完成以上工作的同时,对招标文件的合同条款进行合同评审。通常来说此阶段时间很紧张,各部门应高效配合,对于合同中的不利因素及潜在风险进行评估,做出抉择。

  在以往的项目管理执行中,项目管理工作均是在合同生效后才开始开展,此时已经晚了。项目管理团队在项目进入投/议标阶段就应该介入,这样签订的合同才便于执行,避免生效后双方就合同内容发生纠纷。由于缺乏相关经验,以往签订的总包合同主要存在如下问题:

  1)合同中部分条款没有经过仔细推敲研究,造成了执行过程中与业主争执不断。

  一般总包合同都是由甲方或甲方咨询公司提出,留给乙方查阅的时间很短。而且在合同谈判时,焦点通常集中在价格、范围、工期这三个问题上,往往忽视了合同其他条款。双方对于这些合同条款没有进行深入研究了解,使得双方在项目执行过程中产生了很多分歧。

  2)合同中没有对汇率的相关约定,影响项目收益。

  总包合同一般都会锁定价格,即合同总价不因市场价格因素变化而变化。但境外总包合同一般会以欧元或美元签订,此时汇率的变化对收益的影响就不得不考虑,否则会对项目造成不小的损失。

  3)合同范围中出现的问题,造成成本增加。

  对于合同范围一般会以一段概括性的文字描述,有时会与合同中其他内容矛盾。这就要求我们有足够的时间查阅合同。由于时间仓促,又缺乏相应的工作经验,没能明确界定合同执行范围,如接地、电缆支架、给排水管道等材料标准等,造成了项目成本的增加。

  4)对合同中约定工期的风险认识不够。

  工期是业主签订合同的主要考量因素之一。因此整体的进度表应准确,但业主往往预期的工期都难于完成。此时需认真评估工期风险,以免因拖期原因受到经济惩罚。

  2、执行阶段

  在合同签订后即建立项目经理负责下的项目管理部,配齐各专业人员,明确职责,理清工作流程,避免内部界面间风险的产生。在整个执行阶段重点围绕控制质量、进度、回款三个方面开展项目管理工作:

  1)国内支持部分

  在合同生效后立即组织开展设计,在方案确定阶段与设计院一起进一步明确业主的相关技术要求,并督促业主如期完成设计的确认工作,避免因设计返工而延误整个项目进程现象的发生。招标采购设备、材料、施工分包商,坚持质优价廉的原则,尤其应关注分包商行业声誉。按计划阶段性付款,依据资金使用计划贷款,付款应及时。分包商质量监造,一般业主会要求在分包商厂家监造,应合理控制监造时间,以免影响集港发货。集港发货时应预先与货代交流,避免出现禁运物资。发货后及时到银行交单,确保信用证回款。

  2)现场管理方面

  在合同生效后,项目部部分人员就应进入现场,充分了解当地政策、法规、习俗,避免发生因文化差异引起的冲突。根据预先编制的进度计划,组织协调施工单位开展建设工作,并按照实际进度随时修订进度计划安排,切实做好各环节进度管理。在做好现场安全管理工作的同时,做好设备及材料的接收、清点、保存工作。特别需要注意的是:在开工前应与业主约定现场签证及验收工作流程,以免在验收时误工。

  从以往项目执行情况来看,执行阶段主要存在以下问题:

  (1)组织机构问题

  组织机构不健全,工作职责划分不清晰,投入的人力不足,缺乏的相应的管理经验及专业知识,只能边学边干,导致没能正确使用项目管理方法进行资金、进度、质量管理。

  (2)资金使用问题

  我们对业主支付资金状况不理想的情况没有充分估计预判,没能及时制定和修订专门的回款和付款计划,没有对资金充分合理运用。

  (3)设计问题

  图纸确认周期较长。双方的技术理念差异,沟通的不顺畅,业主政府的硬性要求等导致了图纸确认的延期,直接造成了工程的拖期。

  (4)设备监造问题

  业主对于设备的监造很严格,设备检查过程缓慢,第一批主机设备检查时,业主雇佣了多家检验公司来中国检查,部分设备报废返工。我们的项目管理设备监造水平能力也亟待提高。

  (5)集港发货问题

  集港涉及到分包商设备产成情况、货代、船务信息、报关单据等多方面内容。对于我们是一个全新的领域,经验的不足制约了发货进度。

  (6)设备保管问题

  设备运至现场保管不力,存在锈蚀和损坏现象。设备保管问题在任何现场都会存在,只有合理安排发货时间,减少保管时间,及时修复或补发损坏部件,才能不影响后期安装调试。

  3、收尾阶段

  在收尾阶段,双方会产生很多分歧,主要矛盾包括:因政策法规引起的纠纷,如法律、税务、保险方面;业主对于设计、采购、施工等方面遗漏的罚款要求; 业主对于工期延误的罚款要求以及我方认为业主方延误的索赔;双方在缺陷整改费用方面的分歧等等。

  项目收尾阶段比较艰苦漫长,整个执行阶段存在的所有问题都会在此阶段由业主提出,并提出罚款要求。同时业主出于自身利益的考虑,我方不容易在业主方取得最终验收,且业主会提出很多缺陷问题阻碍我公司人员离场。履约保函很难得到释放。这些都增加了项目的成本,影响了项目的最终收益。

  从以上分析不难看出,过去的6年时间里,我们尽管在项目执行方面取得了一些成绩,但存在的问题也绝对不容小觑,这些问题的存在导致了项目的拖期、成本增加,影响了项目的盈利能力。

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